Diese Woche hatte ich eine interessante Diskussion mit Alexander Klier. Er ist unter anderem Philosoph sowie Dozent an der LMU München und beschäftigt sich mit Blended Learning / Digitaler Bildung. Darüber hinaus schreibt er lesenswerte und fundierte Blogbeiträge. Bei Burger und Limo saßen wir zusammen und unterhielten uns über New Work, Gewerkschaften, Politik, die „Szene“ und unterschiedliche New Work – Ansätze. Aus diesem Gespräch nahm ich einige Fragen mit, die meiner Meinung nach wichtig sind für einen New Work – Beratungsprozess, die aber immer noch ihrer Bearbeitung bzw. Beantwortung harren:
1. Wer sollte einen New Work – Berater mandatieren, der von außen kommt? Mit welchem Recht versucht er, die Organisation zu beeinflussen – und wenn es nur darum geht, Kommunikationsräume zu schaffen?
Eine klassische Berater-Beauftragung geschieht in der Regel durch die Unternehmensleitung. Das heißt, zunächst haben nur die Leitung und der Berater eine Art Übereinkunft. Diese Übereinkunft betrifft jedoch eine ganze Menge Leute, im Extremfall Tausende von Menschen (wenn es um das ganze Unternehmen geht). Es entsteht die klassische Situation der Fremdbestimmung: Ich rede nicht mit der Belegschaft über ihre Zukunft, sondern zunächst ÜBER die Belegschaft MIT der Leitung. Im Grunde verstößt das schon gegen den Grundsatz der demokratischen Mitarbeiterbeteiligung. Deshalb kann man berechtigterweise die Frage stellen: Sollte nicht bereits die Beauftragung eines New Work – Beraters durch ein repräsentierendes Kollektiv erfolgen?
Kürzlich hatte ich folgende Situation: Ein Unternehmen veranstaltet eine Reihe von Zukunftsworkshops. Das Ergebnis dieser Workshops sollte mit Einverständnis der Geschäftsführung vor der Belegschaft präsentiert werden. Nun trat folgendes Problem auf: Die Workshop-Teilnehmer waren nicht methodisch ausgesucht (ein echtes Zufallsprinzip wäre meiner Meinung nach bereits eine solche „Methode“). Es war vielmehr eine selbstselektive Interessensrunde. Nun warfen manche aus der Belegschaft die Frage auf: Mit welchem Recht repräsentiert ihr uns? Wer hat euch mandatiert? Im konkreten Fall die Geschäftsführung – und das war der Pferdefuß an der ganzen Geschichte. Mit einer offiziellen Fremdbestimmung stößt man sehr leicht auf Widerstand; dieser ließe sich reduzieren, wenn bereits der Prozess der Berater-Beauftragung und weitere relevante Schritte nicht nur von der Geschäftsführung mandatiert würden, sondern vielleicht gemeinsam von den Sozialpartnern, anderen gewählten oder nach dem Zufallsprinzip zusammengesetzten Gremien.
2. Ist der Betriebsrat ein natürlicher Verbündeter des New Work – Beraters?
Um es kurz zu machen: Nein. Als ich mich mit dem Thema New Work auseinanderzusetzen begann, dachte ich noch, dass der Betriebsrat im Sinne einer Arbetinehmervertretung genau das wäre – eine Art natürlicher Verbündeter der New Work – Bewegung. Schließlich geht es hier im Kern um eine Verbesserung von Arbeitsbedingungen, den „ganzen Menschen“ etc. Das war ein Trugschluss. Der Betriebsrat kämpft genau so hart um seine eigenen Interessen wie jede andere Interessenspartei im Unternehmen – manchmal sogar noch härter.
Ich gehe sogar soweit zu sagen, dass der Betriebsrat manchmal nicht mehr die Interessen der Arbeitnehmer im Blick hat, sondern diese für seine eigenen Machtspiele missbraucht. Das ist deshalb gefährlich, weil man einen Betriebsrat intuitiv auf der moralisch „guten“ Seite wähnt und manchmal einige Zeit ins Land geht, bis man die politische Manipulation durchschaut. Es braucht keine Skandale wie bei VW oder der IG Metall, um zu merken, dass der Betriebsrat in der Veränderung der Arbeitswelt besonders viel zu verlieren hat: Pfründe, Macht und die Deutungshoheit über entscheidende Arbeitsparameter wie Arbeitszeit, Arbeitsort, Tarifbindungen und so weiter. Das bedeutet: Guten Willen auf beiden Seiten vorausgesetzt (!), muss sich der New Work – Berater das Vertrauen des Betriebsrats ebenso hart erarbeiten wie das jeder anderen Interessenspartei im Unternehmen.
3. Wäre es Ziel eines New Work – Prozesses, im Unternehmen eine Art New Work – Verfassung zu kreieren?
Mit „Verfassung“ meine ich nicht die Extermform Holacracy, die ein Maschinenmodell über die „Software“ Mensch stülpt. Eine Verfassung im Sinne von New Work sollte alle Rahmenbedingungen und Prinzipien enthalten, nach denen sich das Unternehmen fortan ausrichten will. Diese Verfassung kann sich beispielsweise in die Themen Strategie, Führung, Organisation und Sinn gliedern. Aber es wäre ein Dokument, eine sichtbare Richtschnur, damit gutgemeinte Initiativen nicht verdampfen, wenn federführende Mitarbeiter wechseln oder wenn man sich im Unternehmen wieder einmal auf grundlegende Werte konzenrtrieren will.
Wie Alexander bei unserem Burger Talk richtig bemerkte, kann sich beispielsweise der Betriebsrat auf das Betriebsverfassungsgesetz berufen, die Personalabteilung auf das Arbeitsrecht und so weiter. Es wäre eine enorme Aufwertung und Stärkung des New Work – Projekts, wenn sich die relevanten Ergebnisse in eine Art Verfassung gießen ließen. Ein sichtbares Signal nach innen und außen – nützlich für die Mitarbeiterorientierung, das Recruiting, die Justierung der Strategie und die Prinzipien der Führung.