Die grundlegende Erzählung über moderne Führung geht so: Führungskräfte führen ihre Mitarbeiter, auf welche Art auch immer. Man diskutiert unterschiedliche Führungsstile, Phänomene wie Empowerment, die „Führungskraft als Coach“, virtuelle Führung, Programme zur Führungskräfte-Entwicklung, Bonussysteme und so weiter und so fort. Aber nie wird in Frage gestellt, dass es bei der Führung um Menschen geht.
Doch genau hier liegt der Irrtum. Bei Führung geht es heutzutage nicht um Menschen. Sondern um Maschinen.
Die Dominanz der Maschine ist das unausgesprochene Tabu jedes Unternehmens
Erst kürzlich wurde mir das wieder brutal bewusst. in einem Meeting bei einem größeren Mittelständler präsentierte ich die Ergebnisse einer Führungsanalyse. Es ging auch um kulturelle Dinge, das Wie der Führung: Wird geschrien? Trauen sich Mitarbeiter überhaupt, zu ihrem Chef zu gehen? Gibt es Übereinstimmungen in der Führung, eine Art „kulturellen Code“?
Irgendwann meldete sich eine höhere Führungskraft und meinte: „Ich verstehe nicht, worüber wir hier reden. In meinem Bereich gibt es eine klare Struktur (!). Alle Zahlen (!) hängen aus. Jeder kennt seinen Platz im Shopfloor und an der Maschine.“ Auch andere Führungskräfte meldeten sich und das Ungesagte schwang durch den Raum: Im Grunde ist es egal, ob ein Mitarbeiter Heinz, Christian oder Helga heißt. Hauptsache, er oder sie macht seinen Job und dient der Maschine. Passiert ein Fehler, wird dieser „behandelt“. Hauptsache, die Maschine läuft und die Produktion kommt nicht ins Stocken. Diese Denke gilt übrigens nicht nur für produzierende, sondern für alle gewinnorientierten Unternehmen. Immer gibt es eine Maschine, ein Projekt, einen Prozess, dem man sich unterordnen muss. Das ist ja auch völlig legitim. Immerhin hat jedes gewinnorienterte Unternehmen ein Ziel: nämlich Produkte oder Dienstleistungen zu verkaufen und damit Geld zu verdienen.
Bei Führung geht es nicht um Menschen – sondern um Maschinen
Im Grunde haben wir hier aber – und da wird es für Führung interessant – die unausgesprochene Grenze, das Tabu jeder Führungskräfte-Entwicklung: Macht mal eure Spielchen und Flipcharts, ist schön und tut keinem weh. Aber im „echten Leben“, when the shit hits the fan, sticht Ober Unter. Hauptsache, die Maschine läuft. Buchstäblich, aber auch im übertragenen Sinn.
Ist diese Philosophie von vornherein schlecht? Nein. Nur sollten sich hier alle Beteiligten ehrlich machen. Schluss mit dem Gerede von „Werten“ und „Mensch im Mittelpunkt“! Der Mitarbeiter ist pure Arbeitskraft. Lässt die Kraft nach, wird sie krank oder aufmüpfig, wird die Arbeitskraft ausgetauscht. Dann wird die Ressource nämlich ganz schnell zum Risiko, und Ausfallrisiken oder „Downtime“ mögen wir nicht. Hauptsache, die Maschine läuft. Die politischen Ausläufer dieser Denkströmung übrigens waren unter anderem der Manchester-Kapitalismus unter Margret Thatcher und das „Fördern und Fordern“ – Prinzip der Hartz-IV – Gesetze.
New Work scheitert, weil es den Menschen betont und nicht die Maschine
Die Entwicklung moderner Arbeitsverhältnisse geht immer weiter in diese Richtung der Austauschbarkeit: Leiharbeit, Projektverträge, Clickworking, „Lean“ irgendwas: Dreh- und Angelpunkt moderner Arbeitspolitik in Unternehmen ist die flexible Gruppierung menschlicher Arbeitskraft um Maschinen und Prozesse herum. Nicht umgekehrt.
Das ist auch ein Grund, warum Konzepte wie New Work sich nicht durchsetzen können bzw. in der Praxis zu einer Art „Fleibilitäts-Initiative“ verflacht werden. Man beugt sich dem unausgesprochenen Gesetz des Maschinen-Primats und versucht, „Sinn“, individuelle Entwicklung oder die Gerechtigkeitsfrage irgendwie dranzukleistern. Das führt aber nur zu Verrenkungen und Enttäuschung.
Wie kommen wir da raus? Drei Szenarien
1. Weitermachen wie bisher. Das geht für viele Unternehmen nach wie vor gut. Auch wenn einzelne Unternehmen untergehen (z.B. weil sie mit dem unausgesprochenen Maschinen-Primat keine Mitarbeiter mehr finden), braucht es einen Tipping Point, damit sich das System in Frage stellt. Dieser ist bislang noch nicht einmal ansatzweise in Sicht.
2. Ein ehrlicher „New Deal“ zwischen Unternehmen und Mitarbeitern. Schluss mit Werte-Prorgammen, Coaching, Weihnachtsfeiern. Wir brauchen deine Arbeitskraft, dafür bekommst du eine Belohnung (Geld, soziale Anerkennung oder das Trugbild eines „Impact“, wie ihn die junge Generation fordert). Hauptsache, die Maschine läuft.
3. Ein echter Bewusstseins-Turnaroud, wie ihn beispielsweise die ursprüngliche New Work – Bewegung oder Frederic Laloux beschreiben. Dann wird einerseits die Individualität von Hans oder Steffi geschätzt und genutzt, andererseits die Unsicherheit erhöht. Denn wenn Hans oder Steffi auf einmal ebenso viel zählen wie die Maschine, entstehen auf einmal ganz neue Risiken und Diskussionen.
Alle humanistischen Ansätze von Ökonomie bis Psychologie fußen jedoch im Grunde auf Variante 3 und scheitern genau deshalb – bislang – in 95 % aller Fälle. Weil sie das unausgesprochene Tabu nicht knacken: Hauptsache, die Maschine läuft.